Критический анализ
Производственная компания Malard
Компания mallard Manufacturing выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электричестве, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании.
Рассмотрим процесс внедрения модели клапана «CV305». Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинг – за реализацию продукции.
По мнению руководителей отделов, работу над «CV305» следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчика о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющему оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.
Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М.Крандел исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ней все важные решения, однако в случае с «CV305» ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг её полномочий на столько велик, что М.Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки «CV305» . 1 ноября М.Крандел получила служебную записку от начальника отдела по маркетинга. В ней, в частности говорилось:
«CV305» должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, чтобы наши постоянные клиенты «созрели» для обращения к конкурентам. «CV305» необходимо запустить в производство не более чем через 30 дней.
Вопросы
1. Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malard? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не друг к другу?
2. Будь вы на месте вице-президента Malard, как бы вы разрешили эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство «CV305» в течении 30 дней?
3. Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с будущими разработками новых товаров?
Критический анализ
Тихая революция в Kimbel’s
Фрэнсис Паттерсон читал о происходящей в свере розничной торговли, а точнее в универмагах, тихой революции. В Bloomingdale’s, Bergdorf Goodman и других сетях магазинов в качестве мотивации продавцов используется комиссионное вознаграждение. В Bergdorf, например, высококлассный продавец женской одежды может зарабатывать почти $250тыс в год.
Ф.Паттерсон решил внедрить нечто подобное в Kimbel’s, региональной сети престижных универмагов со штаб-квартирой в Сент-Луисе. Вообще говоря, в Kimbel’s комиссионное вознаграждение давно и успешно практикуется в отделах электроники и бытовой техники. Ф.Паттерсон надеется, что внедрение такой системы в масштабе всего магазина будет привлекать в компанию лучших продавцов, увеличит мотивацию, позволит работникам зарабатывать больше денег. Например, при старой системе продавец отдела женской одежды получал за год ок
Производственная компания Malard
Компания mallard Manufacturing выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электричестве, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании.
Рассмотрим процесс внедрения модели клапана «CV305». Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинг – за реализацию продукции.
По мнению руководителей отделов, работу над «CV305» следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчика о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющему оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.
Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М.Крандел исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ней все важные решения, однако в случае с «CV305» ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг её полномочий на столько велик, что М.Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки «CV305» . 1 ноября М.Крандел получила служебную записку от начальника отдела по маркетинга. В ней, в частности говорилось:
«CV305» должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, чтобы наши постоянные клиенты «созрели» для обращения к конкурентам. «CV305» необходимо запустить в производство не более чем через 30 дней.
Вопросы
1. Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malard? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не друг к другу?
2. Будь вы на месте вице-президента Malard, как бы вы разрешили эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство «CV305» в течении 30 дней?
3. Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с будущими разработками новых товаров?
Критический анализ
Тихая революция в Kimbel’s
Фрэнсис Паттерсон читал о происходящей в свере розничной торговли, а точнее в универмагах, тихой революции. В Bloomingdale’s, Bergdorf Goodman и других сетях магазинов в качестве мотивации продавцов используется комиссионное вознаграждение. В Bergdorf, например, высококлассный продавец женской одежды может зарабатывать почти $250тыс в год.
Ф.Паттерсон решил внедрить нечто подобное в Kimbel’s, региональной сети престижных универмагов со штаб-квартирой в Сент-Луисе. Вообще говоря, в Kimbel’s комиссионное вознаграждение давно и успешно практикуется в отделах электроники и бытовой техники. Ф.Паттерсон надеется, что внедрение такой системы в масштабе всего магазина будет привлекать в компанию лучших продавцов, увеличит мотивацию, позволит работникам зарабатывать больше денег. Например, при старой системе продавец отдела женской одежды получал за год ок
Критический анализ. Управленческая проблема.
- Продавец: STUDENTPRO
- Модель: 2296538
- Наличие: Есть в наличии
-
496р.
